Puls

GAMOMAT: implementera en Good Work-filosofi

Tidigare i år belönades GAMOMAT i tävlingen "Tysklands bästa arbetsgivare 2023". Av mer än 900 deltagande företag av alla storlekar och branscher kom den oberoende mjukvaruutvecklaren för spelautomater in bland de 100 bästa och nådde en 13:e plats.

Utvärderingsprocessen innebar att GAMOMATs medarbetare tillfrågades anonymt och bedömde faktorer som ledarskap, förtroende, erkännande, stöd, omsorg, samarbete, laganda och identifikation med företaget, samtidigt som ledningsgruppen gav information om sin personal, rutiner och åtgärder.

Dr Alexandra Krone, VD för GAMOMAT Development GmbH, förklarar varför att konsekvent göra formulerade värderingar påtagliga i alla stadier av medarbetarnas livscykel – från employer branding till rekrytering och personalutveckling – har varit avgörande för att implementera en 'Bra arbete'-filosofi.

Skulle du kunna börja med att beskriva GAMOMATs företagskultur?

Vårt företags kultur bygger på en stark värdeorientering som kompletteras av en hybrid, flexibel arbetsmiljö, liknande den för en "Etisk Entreprenör 4.0". Hela medarbetarnas livscykel, som börjar med rekrytering, implementeras konsekvent enligt våra fem kärnvärden: Dream Partner, Empowering Potential, Fire and Flames, Quality Advocate och Cognizant Idea Generators.

Värdet av "Dream Partner" formulerar våra förväntningar på moget kommunikationsbeteende. Vi får mycket feedback om detta: teammiljön beskrivs som exceptionellt fri från egoism, känslighet och mikropolitik. Nyckeln till detta är att hantera människor med hjälp av en konsekvent uppsättning värderingar som leder till en positiv arbetsmiljö.

Hur har den underliggande etiken för GAMOMAT förändrats sedan du började på företaget?

Vi har omsatt kulturens och värderingarnas betydelse för företagets framgång till handling mycket mer medvetet och konsekvent än någonsin tidigare. Enligt vår mening spelar företagskultur en exceptionellt central roll hos GAMOMAT, både på strategisk nivå och i den dagliga affärsverksamheten, jämfört med många andra företag. Vi är övertygade om att det framträdande citatet "kultur äter strategi till frukost" är sant.

Vi anser inte att det är speciellt att vi överhuvudtaget har formulerat värderingar, utan snarare i vilken utsträckning värderingar och konkreta handlingar förmedlar en konsekvent bild och därigenom skapar trovärdighet. Vi uppnår detta genom att konsekvent göra värderingarna påtagliga i alla skeden av medarbetarnas livscykel – från employer branding till rekrytering och personalutveckling.

Hur har rekryteringsprocesser bidragit till detta etosskifte?

Som en del av våra rekryteringsprocesser har kulturell passform stor betydelse eftersom vi är övertygade om att professionell kompetens kan ”läras”. Personlighet och värdeattityder visar sig å andra sidan vara konsekventa gång på gång. Följaktligen tackar vi gång på gång nej till kandidater som är väl lämpade för jobbet men som enligt vår uppfattning inte har en tillräckligt stor överlappning med vår värdegrund.

Vid rekrytering av medarbetare och chefer arbetar vi uteslutande med strukturerade, standardiserade intervjuer som är väl anpassade till företagets kulturella kravprofil. Detta säkerställer att frågor endast ställs om de är avgörande för framgång i respektive roll. Dessutom får varje kandidat alltid samma uppsättning frågor. Utan undantag genomförs alla intervjuer i en fyrögonprincip.

Det är empiriskt bevisat att strukturerade intervjuer har en högre prognostisk validitet än formlösa intervjuer, eftersom de signifikant minskar effekten av fördomar, stereotyper och fördomar i social perception. Vi har också sett till att våra chefer är mycket medvetna om detta.

Genom att välja den metod som beskrivs ovan säkerställer vi mycket medvetet att våra personalbeslut fattas oberoende av egenskaper som är irrelevanta för kraven, såsom etniskt ursprung eller nationalitet, ålder eller kön, sexuell läggning, social bakgrund eller religiös tillhörighet. Denna strategi har resulterat i ett mycket mångsidigt team med en gemensam uppsättning värderingar.

Hur rankas "Bästa arbetsgivare" som en priskategori? Betyder det lika mycket för GAMOMAT som att vinna ett pris för bästa produkt?

Det beror på vem du frågar. Skojar bara! Våra produkter existerar bara för att ett fantastiskt team utvecklar dem – våra medarbetare är vår viktigaste resurs. Att vara en attraktiv arbetsgivare är därför inget ”trevligt att ha”, utan en av de mest kritiska strategiska framgångsfaktorerna, särskilt i tider där det råder brist på kvalificerad arbetskraft.

Great Place to Work Institute är erkänt som en global auktoritet på arbetsplatskultur. Det är en stor ära för oss att officiellt vara en av de 100 bästa arbetsgivarna i Tyskland inom alla sektorer och storlekskategorier av denna organisation. Detta är ovärderligt för vårt arbetsgivarvarumärke, särskilt vid rekrytering av högutbildade tekniker.

Vilka råd skulle du ge företag som vill implementera en kultur av lagarbete som är fri från partiskhet, stereotyper och diskriminering? Hur börjar man förändra en arbetsplatskultur?

Jag skulle rekommendera att varje företagsledning först frågar sig själv med hänsynslös ärlighet vad som egentligen är målen bakom en sådan förändring. Frågan är: ska företaget framstå som mer mångsidigt för omvärlden, eller ska det verkligen vara mer mångsidigt med alla dess konsekvenser? Endast om det – med utgångspunkt från ledarskapet som förebild – finns ett inneboende intresse för själva värderingarna, är det meningsfullt att sätta igång en process för organisationsutveckling.

Värderingarnas trovärdighet kan ses i om ett företag är villigt att ta även obehagliga beslut till förmån för företagskulturen. När det till exempel gäller mångfald skulle det innebära att man snabbt tar bort diskriminerande chefer och medarbetare även om de är värdefulla för företaget ur professionell synvinkel.

Vilka åtgärder kan vidtas för att säkerställa att mångfald uppfattas som en konkurrensfördel och ett kärnvärde istället för ett problem eller problem att "fixa"?

På GAMOMAT har vi uttryckligen integrerat den resursorienterade synen på mångfald i vår uppsättning värderingar. Det är viktigt att alla i företaget kan hänvisa till ett så tydligt uttalande i den dagliga verksamheten. Detta skapar psykologisk trygghet.

Dessutom är jag övertygad om att vi också behöver visa många fler exempel på mångfald, eftersom det blir mycket mer hållbart förankrat i människors medvetande än bara ord. Om jag skulle be dig föreställa dig en ledare idag, skulle du föreställa dig en man eller en kvinna? Vi måste visa människor och deras framgångshistorier som inte passar in i stereotypen – som förebilder som uppmuntrar dig att följa samma väg.

Vad mer gör GAMOMAT enastående? Varför är det din bra arbetsplats?

Mycket bra fråga. Jag skulle kunna nämna många anledningar men vid detta tillfälle kommer jag att fokusera på två. För det första, GAMOMATs hybridarbetsupplägg, som det flexibla valet av arbetsplats som erbjuder potentialen att forma arbetsförhållandena i linje med personliga livsförhållanden. Detta innebär att vårt kontor fungerar som en "kulturell tankstation" som ger en känsla av tillhörighet och identitet och den perfekta platsen för möten på plats.

Dessutom drar alla GAMOMATies nytta av ett utmärkt Learning & Development-format: GAMOcademy. Här har varje anställd möjlighet att välja lärande nuggets och djupdykningsmoduler som passar individuella behov.

Har tillräckligt gjorts för att få kvinnor till ledande ledande positioner i spelbranschen? Säges mycket men görs lite?

Det är egentligen inte förvånande att säga att det i iGaming-branschen – liksom i andra branscher – finns för få kvinnor i ledande positioner. Utmaningen är därför att bryta ned strukturella barriärer i samhället som gör det svårt för kvinnor att avancera i karriären. Det handlar bland annat om stereotypa föreställningar om hur män och kvinnor ska vara, ojämlik fördelning av omsorgsarbete och förvärvsarbete samt löneskillnader mellan könen.

Dessutom behöver vi inspirera unga, begåvade kvinnor att ta ledande positioner i branschen. Vi måste visa att det finns verkliga möjligheter för karriärtillväxt och utveckling. Det måste sägas att det fortfarande finns mycket kvar att göra.

Vad mer bör spelindustrin göra för att utöka antalet röster – inte bara av kvinnor utan människor från alla bakgrunder och samhällsskikt – vid toppbordet?

Tyvärr är det fortfarande mycket som måste hända i samhället för att gradvis avveckla strukturella nackdelar tills människor har samma möjligheter och den strukturella diskrimineringen upphör. För att uppnå detta kan främjande av mångfald i företag hjälpa genom att göra mångfaldshantering till en högsta prioritet.

Enligt min uppfattning måste dagens beslutsfattare i företag aktivt och mycket synligt arbeta inom sin inflytandesfär för att undanröja de tidigare nämnda strukturella hindren. Jag är övertygad om att den ökande bristen på arbetskraft kommer att påskynda detta. Det översta målet ska vara att alla känner sig hörda och inkluderade.