Puls

Olympic – en Europamästare

G3 intervjuar Olympic Entertainments VD, Corey Plummer, om hans senaste utnämning, förvärvet av OEG och det bredare europeiska spellandskapet som är på väg att dynamiskt formas av en ny "Europamästare"

Varför var du intresserad av Olympic Entertainment Group?

När jag hjälpte till att förvärva verksamheten såg jag Olympic som en stark plattform för att bygga något som ännu inte existerar på denna marknad – ett fokuserat Europa-omfattande kasinounderhållningsföretag. Det finns flera multistatsverksamheter i Europa, men de tenderar att vara både separata och maskinorienterade. Du ser väldigt få bordsorienterade företag som verkar i flera jurisdiktioner i Europa. Och så förmågan att ta en plattform som Olympic, bygga vidare på sin nuvarande framgång och expandera till andra geografier, innebär att företaget kan bli en "Europamästare" i kasinoverksamheten.

Vilket råmaterial såg du inom Olympic för att uppnå dina mål?

Jag såg en vilja att resa när det gäller affärsmodellen. Företaget har en kultur av marknadsexpansion. Om du är en lokal operatör som vill expandera till internationella marknader är det naturligt att möta internt motstånd ur en kulturell synvinkel. På Olympic har företaget anammat internationell expansion, kombinerat den kulturen i hela ledningsgruppen, med olika språk, kulturer och en historia av geografisk tillväxt. Vi behöver inte omutbilda företaget i hur verksamheten ska växa bortom dess nuvarande geografi, Olympic har gjort det i 25 år. Det jag vill tillföra företaget är ett strukturerat förhållningssätt som är mer analytiskt och genomtänkt kring marknadsmöjligheter. Vi måste studera konkurrensbilden, förstå nuvarande kunders förväntningar, erkänna de väsentliga ingredienserna för att bli framgångsrika på olika marknader och introducera nya element som gör att vi kan dominera lokala konkurrenter. Det är ett annat sätt att göra saker på.

Hur expanderar och konkurrerar Olympic bortom sina nuvarande geografier?

Om du hämtar en olympisk planlösning från Estland och försöker släppa den modellen någon annanstans i Europa, om det fungerar eller inte är ren tur. Det var det olympiska sättet. Nu vill vi gå in på en marknad med ett analytiskt förhållningssätt när vi kan förstå var vi behöver vara geografiskt. Vi kan kartlägga regionen, förstå befolkningstätheten och tillgången till platsen, analysera konkurrenternas fotavtryck, identifiera möjligheter för vita utrymmen och uppskatta vad som fungerar på marknaden och vad som inte fungerar.

Vill du expandera det olympiska varumärket eller är företaget en språngbräda till en stor multinationell koncern?

Att expandera till nya marknader och i vissa fall andra vertikaler handlar mer om att förvalta en portfölj av tillgångar än om det olympiska varumärket nödvändigtvis. På vissa marknader där Olympic har ett värdefullt väletablerat varumärke kommer vi att behålla det. Ur ett detaljhandelsperspektiv, där vi kan ta varumärket och expandera ska vi och där det är mer vettigt att förvärva varumärken, är vi också förberedda på det.

Vilka möjligheter finns i det europeiska rymden just nu?

Vi vill utöka våra affärsmodeller till kompletterande marknader vad gäller reglering, skatter, marknadsdynamik, antal konkurrenter och strukturer inom de marknader som är kompatibla med vår egen. Och där vi kan lägga till en online/digital närvaro och knyta ihop allt med våra butiksplatser, det är de främsta målen för vad vi vill uppnå.

Olympic är ett unikt företag genom att vi driver mer än 100 platser med spelhallar som erbjuder slots, barer och sportspel, plus digitalt spel och livekasinon baserade på hotell. Oftare än inte har europeiska operatörer införlivat en av dessa delar i sin verksamhet. De kanske driver livekasinon, men de är inte etablerade på hotell. I Tallinn driver vi både kasinot och hotellet. Olympic tog med det första Hilton till Baltikum. Det finns inte många operatörer i Europa som erbjuder denna typ av upplevelse.

Livekasinon på hotell (Hilton, Intercontinental, Radisson Blue) gör att Olympic kan vara mer proaktiv med sin marknadsföring. När du driver spelhallar är du bunden till den geografi där du befinner dig och till lokalbefolkningen som matar dessa platser. Men när du har en produkt som Hilton Hotel Park and Casino kan du vara mer proaktiv. Här har vi en annan kundomsättning, från lokalbefolkningen, till affärsmän, till turister till sommarsäsongsbesökare, och det gör att vi kan ha ett mycket bredare marknadsföringserbjudande, som även kan inkludera digitala produkter och sportspelsprodukter. Få operatörer kan hantera alla dessa element samtidigt.

Olympics modell gör det möjligt för oss att vara en helt annan typ av europeisk operatör – att vara en Europamästare som kan migrera kunder från marknadsplats till marknadsplats. Många operatörer erbjuder spelhallar inriktade på lokalbefolkningen med en fördelning av platser och ett litet antal maskiner per plats. Men för att vara en multi-state-operatör är det mycket svårt att migrera en kund från din spelhall i ett land till en spelhall i ett annat land. Vår affärsmodell gör det möjligt för oss att migrera kunder mellan geografier, vilket spelar in i vår önskan att vara en ledande operatör i flera jurisdiktioner inom Europa.

Hur ser en Europamästare ut?

En Europamästare kan erbjuda olika upplevelser på olika platser eftersom de kan tillhandahålla hela utbudet av tjänster till gästerna. Vi har hotell, spelprodukter, restauranger och säsongsvariationer för att presentera en annan typ av upplevelse inom Europa.

En Europamästare är en väl diversifierad verksamhet i termer av geografi, den är flexibel och kan förstå hur kompletterande produkter fungerar tillsammans; spelautomater i kasinostil, livebordsspel, mat och dryck, lojalitetsprogram etc. Olympic kan migrera upplevelser på säsongs- och evenemangsbasis. Våra kunder kan resa mellan huvudstadsplatser, njuta av en konsert eller basketmatch och bo i våra hotellrum, spela på våra kasinon, med våra värdar som arrangerar alla aspekter av dessa upplevelser – det är unikt i Europa.

Vi kan kombinera detaljhandel och digitala upplevelser för kunder inom våra lokala baser. På vintern kan vi flyga kunder till Malta för att fiska på Medelhavet. Vi kör stora turneringar, nyligen värd för Kings of Tallinn pokerturnering i februari, med deltagare från 23 länder. Vi utvecklar relationer med stjärnor i pokervärlden, med kändisambassadörer från sport, film och musik – och det går inte att bara driva en spelhall. Mina år av internationell erfarenhet och tidigare framgångar i Europa hjälper till att driva dessa ansträngningar på Olympic.

Är européer villiga att resa till en destination?

Etablerade europeiska operatörer är mycket snabba med att säga "det här är inte Vegas, det här är inte Macau", i tron ​​att sådana planer inte kommer att fungera. Vi tar det motsatta tillvägagångssättet och frågar hur vi kan få denna modell att fungera land för land. Ingen kan berätta för mig att européer inte vill äta fantastisk mat, engagera sig i fantastisk underhållning, ha en fantastisk utekväll och njuta av nya upplevelser. Andra människor i vår bransch har helt enkelt inte kommit på hur man paketerar det på ett sådant sätt att det är vettigt för européer. Jag tror att det kommer att fungera – det måste bara vara annorlunda.

Om du försöker efterlikna Las Vegas håller jag med – det kommer inte att fungera.

En del av attraktionskraften hos Vegas är dess stora skala, den ena enorma platsen efter den andra bildar The Strip. För en engångsort att ha den typen av överklagande – i stor skala – skulle det vara mycket svårt i Europa. Om du bygger ett hotell med 5,000 XNUMX rum var som helst i Europa kommer det att bli tomt. Det är inte så det fungerar här. Man måste tänka på var man är och anpassa sig till den platsen. Jag tror absolut att "idén" kan fungera i Europa. Olympic gör det just nu i sina sportbarer, kasinon och hotell.

Hur länge har du utvärderat den europeiska marknaden?

Jag har tittat på allvar på Europa i cirka 10 år. Olympic är det tredje spelbolaget jag varit med och förvärvat de senaste två åren. Det är mer än 1 miljard euro i företagsvärde. Tidigt trodde jag att det fanns flera möjligheter till följd av finanskrisen att skapa nya affärsmodeller i Europa genom att utnyttja kapital på nya sätt.

Finanskrisen var en möjlighet att expandera efter att ha förlorat en stor del av den befintliga kundbasen. Jag trodde att det var dags att övergå till en affärsmodell som är mindre spelfokuserad.
Jag har träffat ett stort antal nejsägare som säger till mig "det kommer inte att fungera i Europa." När jag först kom till Storbritannien sa folk till mig att kändiskockar på brittiska kasinon aldrig skulle fungera. Genom att ignorera det rådet förvandlade vi en liten break-even-miljö i Nottingham med en Marco Pierre White-restaurang som sedan blev en av de mest framgångsrika ställena utanför London. Vi upprepade det med James Martin-restaurangen på 235 i Manchester. Jag öppnade Carlsberg Sports Bar i London. Folk vill äta och de gillar kändisar – det är bara människors mentalitet.

Om du bygger en fantastisk sportbar kommer folk att komma. Om du skapar ett fantastiskt steakhouse med en vinbar där folk kan umgås så kommer de. Om du lägger till ett fantastiskt mötes- och kongressutrymme och säljer och servar det ordentligt – gissa vad? Den typen av erfarenhet är begränsad i Europa, men den finns på andra ställen och den är väldigt framgångsrik. Nyckeln är utförande. Jag säger alltid till mina team, "hyr aldrig en vegetarian för att driva ditt steakhouse".

Jag såg nyligen ett program på BBC som heter "Inside the Factory", som handlade om att göra majonnäs. Reportern besökte ett innovationslabb där de försökte göra en majo för Europa. Processen för att uppnå detta ledde till att tillverkaren skannade Europas bredd efter majonnäs, besökte Storbritannien, Tyskland, Belgien, Frankrike etc. En del var söta, en del vinaktiga, en del vita och andra gula. Det fanns alla dessa skillnader, men efter att ha försökt och missat, testat hundratals produkter på tusentals människor, skapade de en europeisk majostad som var högt ansedd i alla dessa olika geografier. Det är vad du måste göra för att bli framgångsrik i Europa. Du måste förstå de rätta kombinationerna som fungerar för människor. Du måste förstå rätt psykologi. Om du gör det kan den här typen av process fungera överallt.

Hur vill du konkurrera med den lokala konkurrensen?

Jag har tittat på idén om en Europamästare i 10 år, undersökt marknader, och genom mitt eget private equity-rådgivningsföretag tillbringat fem år i detalj med att utforska idén om utveckling och övergång på flera spelmarknader. De flesta operatörer i Europa är enbart fokuserade på sin hemmamarknad. Det finns solida lokala hjältar på sina respektive marknader, till exempel har Barriere, Partouche och JOA starka verksamheter i Frankrike. Den stora skillnaden är att även om JOA har vågat sig bortom traditionella spelmiljöer, kommer de sannolikt inte att våga sig utanför sina nationella gränser. Jag vet vilka maskiner och tjänster som fungerar överallt, för vilka typer av spelare. JOA förblir förmodligen en stark fransk operatör, den kommer inte att expandera till Spanien eller omgivande marknader, vilket skiljer sig från vår affärsmodell. Vi ser oss inte som konkurrenter av den anledningen.

Kommer en internationell kasinomodell att fungera på den bredare europeiska marknaden, som har varit typiskt provinsiell?

Att förstå denna marknad är nyckeln. Jag har drivit spel över hela världen. När du besöker olika delar av världen hjälper det dig att se historien komma, eftersom olika delar av världen utvecklas snabbare än andra. Nordamerika är mycket dynamiskt på marknadsförings- och lojalitetssidan av denna verksamhet. Australien är dynamiskt på den operativa sidan och förstår spelens mekanik och segmenteringen av upplevelser på spelgolven. I Europa, som förblir övervägande traditionell, börjar marknaden att övergå från stängda marknader och exklusiva bordsspelsområden, spelautomater på barer och kaféer. Jag kan se förändring komma och jag tror att det kommer att bli spännande för Europa.

Om vi ​​kan styra bort från argumentet att "Europa är inte Las Vegas eller Macau" och gå vidare, vilka intressanta saker kommer att hända?

Det som krävs är kapital. Du behöver investeringar för att övergå. I Europa insisterar tillsynsmyndigheter på att de vill ha färre maskiner på barer och kaféer och föredrar en koncentration av spelupplevelser på färre platser. Det är jättebra – jag tror att vi alla kan uppskatta det – men vem ska betala för det? Det är problemet.

Om politiker och tillsynsmyndigheter kan samarbeta med operatörer för att hitta investeringen kommer vi att se övergången gå mycket snabbare.

Att berätta för ruttoperatörer med maskiner i Spanien, Italien eller Tyskland att regeringen inte stöder deras affärsmodell längre – "stäng era platser och gör något annat" – vem ska betala för det? Övergången kan gå långsammare i Europa än vissa skulle vilja, men du måste vara eftertänksam här, du måste vara optimistisk och i vissa fall måste du ta dina idéer till staten och förklara hur framtiden kan fungera – men allt tar pengar.

Japan, Sydostasien, Australien, Sydamerika – det finns en hel del dynamik på andra håll i världen – varför är Europa din favoritmarknad just nu?

Det är lätt att fastna i massiva spelprojekt, men vad är det som rör nålen för en jätte som Las Vegas Sands? Vad rör nålen för MGM? Om man tittar på börsvärde/aktiepris så består deras affärsmodell av enorma hotell, enorma kasinon – och för Sands en massiv kongressverksamhet. Den enda platsen för dem är någonstans som Japan, eftersom de är villiga att spendera 10 miljarder USD för att flytta nålen till sina aktieägare. Sands hade en stor fastighet i Pennsylvania, en stor som var mycket framgångsrik – men när Singapore genererar 400 miljoner EBITDA per kvartal behöver du ett stort projekt för att flytta nålen. 100 miljoner EBITDA i Pennsylvania är bara inte ett intressant långsiktigt förslag. Japan är i hårkorset, men det är en lång process av lobbying, studier, planering, design, investeringar och byggnad. När du äntligen öppnar din resort på 10 miljarder USD i Okinawa-prefekturen, är det en otroligt lång process under många år, vilket är hårt arbete på ett annat sätt. Jag bygger i Europa idag eftersom jag ser hur delarna passar ihop.

Det finns stora resortprojekt som antingen byggs eller underplaneras just nu i Europa – Melco på Cypern och Hard Rock i Spanien. Är de dina direkta konkurrenter?

Jag tror att skillnaden är att Olympic Entertainment Group redan är framgångsrika på den europeiska marknaden med en rad operativa modeller som vi fortsätter att expandera på. Vi verkar på marknader där vi har en mängd platser i rätt områden som är särskilt bra på att betjäna lokal kundkrets. Det är en tjänstemodell som är mycket framgångsrik och vi vet att den fungerar i flera geografiska områden.
Melco kommer in i Europa för första gången. De vet hur man bygger en resort och har varit framgångsrika i Sydostasien – men verksamhetsmodellen från Macau och Filippinerna är väldigt annorlunda än Europa, och ännu mer komplicerad i vissa delar av Europa. Det är en särskilt brant inlärningskurva för operatörer som Melco, vilket betyder att jag inte ser dem som konkurrens. Jag tror inte att de har samma sorts ambitioner. De har ett projekt – de kanske har ett till – men jag tror inte att deras mål är att bygga flera orter över hela Europa. När det gäller Hard Rock är det ett jättebra varumärke som även har restauranger och hotell. Jag tror att om Hard Rock på allvar expanderar till europeiskt spel kommer marknaden att gynnas som helhet. Jag tror att vi måste utbilda konsumenten om vad som är möjligt och Hard Rock skulle kunna spela en roll för att uppnå det målet.

När kommer vi att se nästa steg när det gäller OS-expansion i Europa?

Du kommer att se nästa steg inom en snar framtid. Vi har analytiskt kartlagt hela Europa och vet var värdeskapande mål finns och vad som verkar vara genomförbart. En av utmaningarna vi står inför tidigt är att många av de lokala operatörerna ser börsnoterade digitala företag med extremt höga värderingar och anser att deras lokala detaljhandelsverksamhet bör värderas på samma sätt.

Även om vi har kunnat utbilda vissa, måste andra förstå att det är orealistiskt att förvänta sig dessa multiplar för sina företag. Faktum är att många av de digitala förvärven var överprissatta och vi börjar se dessa multiplar falla. Jag tror att detta är en del av spelet.

Jag kunde samarbeta med kapitalinvesterarna för att förvärva företaget eftersom jag såg värdet av den olympiska modellen, både nu och i framtiden. Jag skisserade strategin för verksamheten och värdeskapandeplanen – det är min vision. Det har det varit i många år. Vi vet alla att private equity tenderar att vara kortsiktiga investerare i sina specifika portföljbolag, men min vision för Europa är långsiktig. Aktieägarna stöder den visionen för Olympic och jag är engagerad i den ambitionen för Europa.

Företaget har varit mycket framgångsrikt i 25 år med att göra saker på ett visst sätt, och för att bli mycket större behöver vi lägga till nya möjligheter. Det finns en omvandlingsprocess och en expansions- och tillväxtprocess att hantera. Det innebär samma processer som många private equity-affärer, med avtal som bygger på att etablera relationer under många år.

Integritet, engagemang och fokus är viktiga delar för att bygga kvalitetsrelationer mellan ledning och private equity. Detsamma gäller entreprenörer och ledningsgrupper vi vill arbeta med och förvärva företag från. Allt handlar om timing, relationsbyggande och validering, och det är en process som jag är väldigt bekväm med.