Puls
Bragg: vår strategi att bli en företagsledd verksamhet
By William - 26 april 2024
Det har gått 14 år sedan Matevž Mazij, verkställande direktör och styrelseordförande på Bragg Gaming Group, skakade om teknikleverantörslandskapet med etableringen av Oryx Gaming.
Matevž sätter sig ner med G3 Media och reflekterar över den utmanande integrationsprocessen som följde på företagets förvärv och anger Braggs långsiktiga strategi att bli en företagsledd verksamhet.
Matevž, ta oss tillbaka till när du grundade Oryx Gaming tillbaka i Slovenien 2010. Vilken lucka såg du på marknaden och hur mötte den nyckelfärdiga tekniken tidens utmaningar?
Under 2010 hade du i princip bara två plattformar, Playtech och Microgaming – och till viss del OpenBet, men det var speciellt designat för spelbolag i Storbritannien. Du hade också egentligen bara tre innehållsleverantörer med Microgaming, Playtech och NetEnt. Det var många nya operatörer och regler som utarbetades för många marknader, inklusive Spanien 2011 och Tyskland 2012, och rykten om att USA skulle reglera sin egen marknad också.
Vi såg möjligheten att överbrygga det gapet genom att etablera en oberoende teknikleverantör som tillgodoser behoven hos de nya operatörer som kommer in på dessa marknader. Med vårt arv inom landbaserat spel såg vi en möjlighet att erbjuda en helt integrerad lösning, som i huvudsak var en iGaming-lösning integrerad med en befintlig teknikstack för casinogolvhanteringssystem. Då fanns många befintliga golvhanteringssystem på teknikstackarna hos olika leverantörer, såsom Konami, Bally's och IGT, som mestadels kontrollerade marknaden.
Det fanns bara ett fåtal innehållsleverantörer som var helt integrerade med sina PAM:er, så operatörerna hade väldigt få alternativ. I de flesta fall tvingades de använda en enda innehållsleverantör för iGaming-vertikalen. Under 2012/13 började vi se en större efterfrågan på unikt och lokalt innehåll eftersom innehållsleverantörer på stora nivåer hade börjat förvärva operatörer på regionala marknader och de ville ha lokaliserat, regionalt innehåll, så det var då vi började bygga en aggregerad portfölj och leverera den aggregerade portföljen till dessa operatörer.
Hur kom Braggs förvärv till? När började diskussionerna?
Vi hade redan inlett konversationer om potentiell amerikansk marknadsreglering eller avreglering redan 2018. Det fanns flera olika grupper som försökte introducera iGaming-teknik för potentiella framtida B2C-operatörer i Kanada, USA och på vissa latinamerikanska marknader som Mexiko och Colombia. Förvärvet kom på baksidan av ett initiativ startat av en grupp privata investerare för att skapa ett investeringsinstrument för att förvärva B2B-tillgångar.
Dessa investerare hade redan flera olika B2C-tillgångar på olika regionala marknader över hela världen, främst i Latinamerika och Karibien med några på den kanadensiska marknaden. De hade också en mediatillgång som heter GiveMeSport, som var en sportnyhetsportal. De ville slå samman dessa tillgångar till en mediadriven B2C-sportbok som skulle ha haft en proprietär teknologistack. Med facit i hand var de förmodligen för tidiga till viss del, men det är något som DraftKings har gjort lite senare med mycket större framgång.
Det slutade med att vi blev en leverantör till många olika operatörer runt om i världen. På baksidan av det förvärvet har vi lyckats samla in pengar för att finansiera det ytterligare förvärvet av en USA-baserad spelstudio och ett andra förvärv av en aggregeringsplattform och innehållsleverantör, även baserad i USA. Även om det var en svår transaktion och en mycket utmanande integrationsprocess efteråt, vi har konsoliderats till en struktur med ett företag, ett team.
Efter en turbulent period där bolaget haft flera olika vd:er och förändringar i ledningen är vi nu i en god position för att fortsätta vår tillväxtbana, särskilt i USA och Kanada men dessutom på andra regionala marknader över hela världen.
Hur såg den långa och utmanande integrationsprocessen ut organisatoriskt, logistiskt och tekniskt? Vad innebar det?
För det första var vi tvungna att konsolidera våra respektive finansiella rapporter till ett. Vi gick från att vara ett privatägt företag med verksamhet utanför Europa till att bli ett börsnoterat kanadensiskt företag, initialt noterat på TSX (Toronto Stock Exchange) Venture Exchange, sedan uppnoterade vi till TSX och sedan 2021 noterade vi företaget på NASDAQ. Dessa processer medförde många utmaningar på bordet. Då har man integration av team och de kulturella utmaningar detta innebär.
Vi gick från att vara ett mycket europeiskt företag till att bli ett internationellt företag med sex olika kontor runt om i världen, inklusive USA, Kanada, Storbritannien, Malta, Indien och Slovenien. Sedan har du en tredje utmaning, som är hur behåller du din nyckeltalang? Dessa var de viktigaste integrationsfrågorna förutom alla reglerings- och efterlevnadsfrågor som är förknippade med att gå från privatägt till börsnoterat.
Vad var din motivation till att stanna kvar i styrelsen, bli styrelsens ordförande, innan du klev in som VD?
Jag var hårt investerad i företaget, jag tror att det då var ungefär 35 procents andel i verksamheten, och det är anledningen till att jag stannade i styrelsen. Den andra drivkraften är företagets potential.
Jag tror att företaget har en enorm potential att bli en ledande lösningsleverantör inom den här branschen och med den amerikanska marknaden som ytterligare reglerar med införandet av digitala till lotterier över hela världen och ytterligare reglering av marknader i Latinamerika. Det är en tillräckligt stor motivation och jag är den största enskilda aktieägaren i verksamheten. Med rätt ledning kan vi ytterligare maximera värdet av verksamheten.
Hur har Oryx-tekniken utvecklats sedan den viks in i Bragg? Stöder den nyckelfärdiga lösningen innehållet och tjänsterna eller stödjer innehållet och tjänsterna tekniken?
Braggs tekniska stack är uteslutande den stack som utvecklats av Oryx. Vi använder vår Spin tech-stack i vissa jurisdiktioner i USA för att överbrygga integrationsgapet mellan operatörer och vårt innehåll. I alla andra jurisdiktioner använder vi enbart Oryx tech-stack. Vi har fortsatt att utveckla vår samlade PAM- och innehållsteknikstack i linje med våra övergripande strategiska planer och färdplaner.
Vi har också lagt till vad jag kallar vår fjärde tekniska stack som är hanteringssystemet för engagemang och spelarresa, Fuze, som ursprungligen lades till portföljen för att stödja placeringen och marknadsföringsinitiativen av vårt eget proprietära innehåll. Den utvecklades senare till en fristående produkt som gjorde det möjligt för operatören att använda ett enda API, ett enda backoffice och ett enda nav för att lansera och hantera kampanjer över alla tre vertikalerna iGaming, sportsbook och lotteri, och hantera produktöverskridande kampanjer i det respekt.
Samtidigt har vi tagit oss in på olika nya marknader som Storbritannien, Italien, Portugal, Ontario och olika amerikanska marknader. Vi är licensierade på sex nordamerikanska marknader där vi kommer att använda vår teknologistack för att stödja kommersiella och strategiska initiativ på dessa marknader. För att svara på din fråga om jag tror att det ena stöder det andra, tror jag att PAM och aggregering är mycket viktiga delar av vår långsiktiga strategi att bli en företagsledd verksamhet.
Jag tror att med den hävstång som vi har över en operatör och ett B2C-varumärke genom att vara deras nyckelleverantör av teknik som en PAM-aggregationsleverantör, kan vi utnyttja den positionen för att säkra placerings- och marknadsföringsavtal som är bättre än om vi bara vore en innehållsleverantör .
Det är också viktigt att betona att genom att vara en PAM kan vi samla in mycket större mängder data som så småningom kommer att hjälpa oss att bygga innehåll som passar bättre för enskilda marknader och enskilda kunder.
Hur bedömer du lanseringen av iGaming i USA?
Vi tror att den amerikanska iGaming-marknaden kommer att bli en stor framgång för oss. Utrullningen i de enskilda staterna har gått långsammare än vi först trodde att den skulle bli, och dessutom kan det också gå väldigt långsamt att få ut spel på marknaden på grund av de olika regulatoriska processer som är involverade (certifiering, integration, licensiering, etc.) och dess konsolidering också. Dessa processer påverkar vår förmåga att lansera spel på marknaden. Lägg till detta, varje amerikansk stat är som ett annat land, med olika syn på reglering, olika processer och regler.
Ändå har vi haft många framgångsrika lanseringar i USA, och vi har framgångsrika spel live som Dragon Power från Wild Streak Gaming. Det spelet är nu live med Light & Wonder och lanserar nu den senaste versionen på vår RGS. Vi har för närvarande mindre än en procent av leverantörsmarknaden i USA, så vi ser stora möjligheter att växa på marknaden.
Det kan dock gå väldigt långsamt att få ut spel på marknaden i USA just nu. Förhoppningsvis ser vi fler stater reglera. Det pratas om Indiana, Illinois och New York, och vi hoppas att åtminstone en ny stat öppnar upp för igaming snart, om inte fler.
Bragg fortsätter att expandera i Europa, med cirka 30 procent av GGR med din PAM i Nederländerna. Vilka är Braggs europeiska planer och hur har ni erövrat en så stor andel av den nederländska marknaden?
Vi inledde samtal med holländska operatörer redan 2016 för att säkerställa att vi var kompatibla så snart reglerna publicerades. Vi fick alla nödvändiga certifieringar, och vi var en av – om inte den – första leverantören som lanserade ett varumärke på den holländska marknaden med BetCity och kort därefter gjorde vi samma sak med JACKS. Vi har mycket god förståelse och har stor erfarenhet av reglerade marknader. Vi har lösningar på plats som har utvecklats för att tillgodose dessa marknader.
Specifikt är vår PAM något som fungerar väldigt bra för dessa operatörer inom olika segment som ansvarsfullt spelande och AML. Vi har sett att operatörer som använder olika teknikstack får böter exakt för det och det är därför vi är ett av de bästa företagen i branschen. Vi tillhandahåller en komplett nyckelfärdig lösning till våra operatörspartners, så att de inte behöver gå och söka efter något utanför portföljen eller den tekniska stacken som vi tillhandahåller.
